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Crise econômica ou declÃnio do ciclo de vida do seu negócio?
05/04/2018
Ufa! O fim da crise parece que chegou! E o Brasil sempre apresentou taxas de crescimento significativas depois de momentos de depressão econômica, que não foram poucos. Porém, nesta última, além da sua gravidade, coincide com um cenário diferente e desafiador para os empresários.
Alguns empreendedores afirmam que "a crise está sendo sentida mesmo é agoraâ€, justamente quando os números da economia apontam para o inverso! Estranho, não?
Sócio Diretor na LUCCHESI Inteligência em Negócios
Por Rafael Lucchesi Gomes *
Ufa! O fim da crise parece que chegou! E o Brasil sempre apresentou taxas de crescimento significativas depois de momentos de depressão econômica, que não foram poucos. Porém, nesta última, além da sua gravidade, coincide com um cenário diferente e desafiador para os empresários.
Alguns empreendedores afirmam que "a crise está sendo sentida mesmo é agoraâ€, justamente quando os números da economia apontam para o inverso! Estranho, não?
Para compreender a situação, eu trago a abordagem teórica do ciclo de vida organizacional proposto por Miller e Friesen (1984). Eles consideram 5 fases que obedecem a um padrão de mercado, liderança, estratégias e gestão, que são: 1) Nascimento; 2) Crescimento; 3) Maturidade; 4) Renascimento; e 5) DeclÃnio.
As conclusões sobre ciclos de vida organizacionais são que negócios seguem um padrão, e precisam ser reinventados em algum momento para criarem uma nova onda, ou um novo ciclo.
Todo modelo de negócios tende à obsolescência, e isto deve ser encarado como verdade desde a fase de crescimento, antes que seja tarde! Afinal, o cenário atual tem reduzido muito o tamanho dos ciclos de vida dos modelos de negócios.
Na fase de crescimento gera-se euforia, aprendizados e melhoria da estrutura. Aqui o empresário tende a ter grande atuação, “mão na massa mesmo†e aumenta-se a necessidade de decidir com base em números e informações qualificadas.
O risco é a falta de previdência financeira, onde o empreendedor se encanta e começa gastar e/ou acumular patrimônios pessoais, não priorizando o investimento em atualização tecnológica e gerencial do negócio.
Como disse, nesta fase já deve haver a consciência de que a inovação precisa estar no centro da estratégia, e isso demanda investimento e riscos. Melhor correr riscos enquanto há dinheiro entrando e tempo para errar e aprender, dentro de um ambiente de maior confiança e abertura ao novo.
Chega-se à fase de maturidade, quando há uma suposta estabilidade dos lucros e faturamentos, que geram uma zona de conforto perigosa para a inovação e que pode anestesiar as tomadas de decisões perante novos cenários que exigem mudanças. Mais gestores tomam conta de funções que se acumulavam nas mãos do empreendedor, e as inovações tendem a ficar mais difÃceis conforme o perfil desta média gerência.
Muitas empresas não tiveram a oportunidade de surfar aqui por influência da grave crise econômica que se abateu desde 2014. Sem reservas, muitos foram pegos com as calças nas mãos!
Quem tinha reservas e investiu em tecnologia, ganhou eficiência e abocanhou mais mercado. Quem não tinha, ou tentou algumas melhorias pontuais e em eficiência operacional, ou reclamou e esperou a crise baixar sem fazer nada diferente, perdendo a oportunidade de aproveitar os lucros gerados pelos esforços até aqui.
O que fazer nesta hora? Observando os negócios que ainda crescem, a solução passa por:
1) cercar-se de gente atualizada e com atitudes empreendedoras: equipe que busca entender e se capacitar para novas tendências dos negócios e comportamentos de consumidor, que pense em se desenvolver e não se preocupe apenas com a estabilidade do emprego;
2) criar um ambiente que encoraje ao risco: só erra quem tenta, e o risco faz parte dos bons acertos. Criar espaços para experimentar novas ideias, utilizando métodos que permitam errar rápido e pequeno, e que premiem esta atitude é fundamental;
3) compreender suas competências essenciais: compreender o que realmente sustenta o seu negócio no mercado, o que lhe diferencia, e aproveitar os investimentos em infraestrutura de gestão. DaÃ, descobrir o que pode, ou não, abrir mão em benefÃcio de um novo modelo de negócios que seja inovador e mais rentável;
4) repensar uma proposta de valor adequada aos novos tempos: Esta deve ser a base para entrar na Fase de Renascimento, ou caminhará para o DeclÃnio. Compreender e alinhar a equipe e estratégias a esta proposta de valor servirá de combustÃvel para a inovação do modelo de negócios, e evitar a obsolescência.
Vamos nos posicionar: os grandes, com poder de fogo, investiram em estrutura e aumentaram a participação no mercado. Novos entrantes estão ágeis, mais digitalizados, inovando e trabalhando na informalidade sem serem incomodados pelo fisco.
Nesta hora, para quem está no meio desse fogo cruzado gente atualizada, capaz e adaptação tecnológica precisam encabeçar a estratégia de inovação do negócio.
Gastar tempo fazendo pequenas adaptações, queixando-se dos resultados ruins, da falta de interesse dos vendedores, da concorrência desleal e do governo, pode até parecer importante, mas não mudará significativamente a situação. A tendência é cair mesmo na fase de DeclÃnio, onde só estratégias especÃficas de encolhimento e exploração de pequenos nichos de mercado possibilitarão sobrevida ao negócio.
A solução não é fácil, mas exige coragem e decisão pelo risco de atualização do modelo de negócios.
Caso contrário, o risco maior mesmo é de terminar na mÃngua, terceirizando as culpas; e não lhe faltarão alvos ou motivos para isso.
Se acha que precisa de ajuda, peça ou contrate! Não pode é ficar paralisado quando o momento cobra atitude positiva.
(*) Rafael Lucchesi Gomes é Sócio-Diretor da LUCCHESI Inteligência em Negócios: Graduado em Administração pela UFMG, tem especialização em Consultoria para Pequenos Negócios pela FIA/USP; em Agentes de Desenvolvimento em Cooperativas, pelo UNICENTRO Newton Paiva/MG; Ferramentas de Coaching em Inovação e Empreendedorismo, pela BABSON COLLEGE/EUA; e Modelagem de Negócios Inovadores - Método SPRINT, pela COVENTRY UNIVERSITY/UK. Palestrante e consultor associado ao SEBRAE, FIEMG e OCEMG, é consultor organizacional com experiência em negócios e em estratégias de desenvolvimento setorial/territorial.
Por: Rafael Lucchesi Gomes